6月18日,谷歌以5.5亿美金入股京东,为期18天的“6.18购物节”亦进入最后收官之时。各大电商平台、难以计数的众多品牌以及大大小小的商家,开始最强力度的爆发,意图为上半年的业绩做最后的冲刺。

　　在电商崛起的过程中,“购物节”的兴起是重要的标志。今年618进入第八个年头,从最早的京东店庆日已经发展为目前消费者、零售行业、全社会一起参与的年中盛事,形成了上半年的“618”和下半年“双十一”的相互呼应、鼎足而立的竞争局面。“星图数据”显示,在“618购物节”期间,全网47家电商(包括综合性电商及垂直类电商)实现销售2844.7亿元,超过去年双十一的日交易额2539.7亿元。其中,京东凭借主场优势,毫无意外的再次占据本次618份额领先的位置。

　　同时,购物节也成为观察市场走势的重要样本。根据京东618战报,从2018年6月1日零时到6月18日24时,京东平台累计下单金额高达1592亿元。相比去年618的1199亿元,京东取得了近33%的增长。同时,“数字经济智库报告”也显示,截至6月13日,天猫线上成交额已超去年618整体18天成交额。

　　特别值得注意的是,线上与线下联动的高度融合成为今年618最大的亮点。购物节期间,京东携手超过50万家线下门店为消费者提供高品质的商品和服务；在天猫新零售带动下,天猫618单日预计引来约7000万人逛商场。以北京市的数据为例,端午节假日三天北京市商务委员会重点监测的60家商业服务业企业实现零售额26.7亿元人民币,同比增长29.2%。

　　从新零售、无界零售等概念的提出,到今年“618购物节”线上和线下融合真正的大爆发、未来零售场景大规模落地。意味着零售领域的科技力量找到了启动线下庞大资源的方法,并形成了相应的服务体系,新一轮的市场整合和新系统的生成即将开启。

　　京东董事局主席兼首席执行官刘强东在6月18日致全员信中写道。“今年618是一次真正意义的面向无界零售的基础设施‘大阅兵’”,而谷歌和京东所宣布的,“利用京东在供应链、物流领域的能力与谷歌的技术,探索打造下一代零售基础设施解决方案”的宣言,在今年的618都有最直接的支撑和印证。

　　发力线下,巨头同向而行

　　今年618,线下全面爆发。

　　以京东到家平台为例,618当日销售额(GMV)达到了去年同期的5.1倍,全业态销售额和订单量均实现爆发式增长。沃尔玛618当日的销售额达到去年同期的4倍、永辉超市销售额达去年同期5倍、世纪联华销售额达去年同期7倍,卜蜂莲花销售额达去年同期6.5倍；鲜丰水果销售额达去年同期17倍……

　　同样,阿里巴巴线下的表现也不俗。天猫618期间,大润发完成升级的100家门店,最近一周线下客流量比上周环比增长近30%,线上订单数增长了20%。

　　除了传统商超,便利店作为线下高频次的网络节点和联合仓配业务,在618期间也为大促时卖货提供了保障。根据京东新通路发布的618战报,京东线下门店销售额是去年13倍,订单量是去年同比的3.6倍,京东掌柜宝的客单价翻了3倍多。天猫618期间,天猫、盒马、口碑、饿了么等平台共计卖出超过1亿只小龙虾。

　　吸引巨头纷纷走向线下的最重要原因在于巨大的流量。而从全球范围来看,线上与线下融合亦是大势所趋。2017年6月,电商巨头亚马逊以每股42美元收购高端食品杂货店WholeFoods(全食超市),交易价值达137亿美元。此后,全食的商品在亚马逊网站上销售,一些全食超市设置了亚马逊快递柜,还为亚马逊的高级会员(Prime)提供10%的折扣。据研究机构分析,被亚马逊收购之后,全食超市的客流量每个季度都增长了大约3%。

　　在全球拥有强大搜索引擎流量和技术的谷歌也入局了零售,不仅成立了谷歌购物(GoogleShopping),还与线下零售商展开合作,比如Tar-get、沃尔玛、UltaBeauty和Costco等零售商的“加盟”。此次与京东的合作,将为其扩大东南亚市场。

　　实际上,当前的行业发展已经显示巨头正在同向而行,都试图通过流量、物流、数据、场景服务、生态扩展等全方位立体的提升,实现线上和线上的融合。京东、阿里巴巴、亚马逊、谷歌等巨头们核心俱是将线上线下相结合,试图通过在线下市场的布局增强自己的竞争力。

　　从0到1之后,模式差异决定路径选择

　　零售业并不是一个独立的存在,在一定程度上它是社会经济发展的晴雨表,它的发展离不开健康的生态体系。电商巨头在走向线下的过程中,虽然在方向上趋同,但由于企业基因不同,也决定了其模式上的差异导致发展路径不同。

　　此前,阿里巴巴入股苏宁、收购银泰、控股三江购物和高鑫零售、与百联达成战略合作,并整合盒马鲜生、饿了么、居然之家等合作伙伴,通过“投资 控股”的强控模式,试图建立高度整合的零售帝国。

　　京东则通过建立“无界零售”合作者联盟,不断扩大朋友圈。比如与沃尔玛、步步高、屈臣氏、奥康等零售商、品牌商达成高效合作,并结合京东独特的全国仓储物流网络优势,为消费者提供无界零售新体验。同时,与腾讯、百度、搜狗、奇虎360、爱奇艺等达成的一系列“京X计划”,在流量、社交、内容补齐短板的同时,也在提升自己的服务能力。

　　另外,这些合作伙伴分布在全国的分销渠道、店面也将融入巨头们的物流网络,成为“最后一公里”的“前置仓”。除了巨头自身的主干网络,这些分布式的前置仓将成为巨头们效率与体验的重要部署。因为,前置仓是距离用户最近的门店,送货时间越短,体验就越好。

　　以京东到家和步步高的合作为例,其在步步高门店内设置超过100平米的大型前置仓,将大部分线上销售的品类按一定数量集中放在仓内,从而缩短拣货路线,提高履约效率。用户在京东到家下单后,商品在1小时内就能送到。

　　零售的未来,服务的未来

　　未来零售的终极将是在知人、知货、知场情况下重新构建成本、效率与体验。而要大规模的实现整个零售产业链的能力提升,则必须实现对海量存量资源的价值发现、赋能、共建和利益共享。即如何以更友好和更公平的方式激活那些在几十年商业发展中形成的存量资源。“零售就在干一件事,怎么降低成本,提高效率,提高体验。当前,巨头们需要对线下进行整合,提升整体服务质量。”上海交通大学上海高级金融学院(SAIF)市场营销学教授、副院长陈歆磊表示。

　　在中国人民大学商学院党委书记黄江明看来,未来零售背后实际是以新技术为核心进行的零售创新。互联网技术、大数据技术、人工智能技术、移动结算技术、供应链技术等已经对传统零售进行改造、升级和净化。同时,新零售将从供给侧和需求侧方面带来新的变化,商品将以更快的速度、更少的环节、更低的成本从上游的供给端抵达消费者的手中。

　　以往,对于生产商和零售商来说最大的难点在于库存和物流。对消费者而言最重要的是商品质量和服务体验。要撬动万亿级的线下资源,无论是有流量优势还是投资优势,最终比拼的是平台的系统服务能力和以服务构建可持续的价值链的能力。

　　在系统能力方面,无论是京东、阿里、Google、亚马逊,均在互联网的红利期完成了资本的积累和业务的扩张,完成了流量、数据、技术、物流、品牌方面的基本布局。

　　而构造可持续的零售价值链,则将成为零售下半场考验互联网巨头的抉择时刻。从线上到线下,互联网巨头高利润的业务模式和资本惯性如何与处于“刀锋利润”时代的庞大制造业共舞?零售基础设施需要制造商、品牌商、渠道商和消费者付出怎样的投入和产出,才能使零售的未来不是“新玩家”和“老玩家”、线上和线下的零和游戏,而是整个生态的共赢?

　　刘强东曾撰文指出,零售的本质仍是成本、效率和体验。即零售基础设施所降低的零售链条成本和增加的效率,相比于获得零售基础设施的服务的投入,需要更具吸引力。

　　作为京东零售即服务战略的典型体现,京东提出以技术驱动的供应链服务来提升整个零售环节的效率和体验。618期间,京东智慧供应链“一盘货”履约系统,打通了商家线上线下、自营与品牌旗舰店的多维度库存,降低了品牌商一个商品、多地备货的成本浪费,实现全渠道智慧库存的一体化的生态环境,履约流程更高效、成本更低。京东与沃尔玛、屈臣氏、步步高、也买酒、好奇等知名零售商和品牌商合作超过200个品类,覆盖省级行政区域18个。

　　未来,京东计划采取830枢纽布局,即国内8大物流枢纽加全球30大核心供应链节点的布局,实现48小时中国与全球相通。而通过无人仓、无人机、配送机器人大规模使用,有望逐步将社会化物流成本降到5%以内。

关键词： 打法 下半场 巨头